Besturen in antroposofische organisaties
Het boek van Adriaan Bekman met bovenstaande titel is voor alle dragende leraren, directeurs, coördinatoren, voorzitters en bestuursleden allerhande verplichte lectuur, niet omdat er onomstootbare waarheden of ongelooflijk handige tips in zouden staan, maar omdat het je verplicht een eigen positie in te nemen ten opzichte van heel wat vragen waar de gemiddelde bestuurder niet van wakker ligt, die hij ‘verslaapt’ met andere woorden. En ook om persoonlijk te kunnen vaststellen tot wat voor aberraties men – met de beste bedoelingen – in staat is als men (als bedrijfsadviseur, manager, bestuurder enz.) geen juist begrip ontwikkelt van wat de bewustzijnsziel is, van het onderscheid tussen cultuur en economie enz. Waar het in dit boek aan mangelt, zijn heldere en juiste begrippen: alles wordt er op een autoritaire manier maar uiterst onzorgvuldig op een hoopje gegooid, waarna de auteur met allerlei schijnlogica uit dit amalgaam een hoogst persoonlijke visie op bestuur en leiderschap als de enige juiste naar voren schuift.
Hoewel de basisdiagnose van het boek juist is – bij gebrek aan een antroposofische bestuurlijke visie lijden talloze antroposofische organisaties onder een slecht bestuur – gaat de auteur in zijn eerste hoofdstuk behoorlijk kort door de bocht bij de beschrijving van de geschiedenis van de antroposofische beweging en het zoeken naar oorzaken die bovenstaande diagnose moeten verklaren. Zo verwijt hij Rudolf Steiner bijvoorbeeld in het begin van de 20ste eeuw de keuze gemaakt te hebben zijn exoterische carrière en zijn faam op literair en wetenschappelijk gebied te hebben verruild voor de esoterie en het lidmaatschap van de Theosofische Vereniging. Hoewel die biografische keuze uiteraard zowel “positieve” als “negatieve” gevolgen heeft gehad, is het niet terecht om de maatschappelijke isolatie van de antroposofie op deze daad van Steiner terug te voeren. Als dat inderdaad zo was, zou er immers geen enkele antroposofische organisatie succesvol in het maatschappelijk leven opgenomen zijn, terwijl de feiten het tegendeel bewijzen (zie o.a. de voorbeelden die Bekman zelf achteraan in zijn boek vermeldt). Dat er een aantal antroposofische organisaties zijn – onder meer de Antroposofische Vereniging zelf – die er tot nog toe niet in geslaagd zijn maatschappelijk en cultureel relevant te worden, moet dus in de eerste plaats aan die organisaties zelf verweten worden, en niet aan Rudolf Steiner …
Bovendien is Bekman behoorlijk negatief ingesteld wanneer hij beweert dat alle antroposofische organisaties stagneren, dat er overal interne twisten heersen, dat er geen  belangstelling is voor de biologisch-dynamische landbouw enzovoort (zie de opsomming van wel 14 dergelijke ‘fenomenen’ op blz. 11 tot 13). Juister is om vast te stellen dat de groei van antroposofische organisaties cyclisch is, waarbij bijvoorbeeld de Antroposofische Vereniging sinds kort weer in een groeicyclus is terechtgekomen. Hetzelfde geldt voor de twisten: ik zou momenteel niet in de Berlijnse antroposofische kringen willen leven, vanwege de verzieking van een aantal sociale en individuele conflicten die er als een etterbuil is opengebarsten, maar tegelijkertijd ken ik toch voldoende antroposofische organisaties waar hygiënisch werd en wordt omgegaan met sociale en individuele geschillen, of waar daar tenminste naar wordt gestreefd. De bd-landbouw tenslotte kent als dusdanig misschien weinig belangstelling in Nederland, maar de bd-wijnbouw is in Frankrijk én internationaal sinds kort zeer scherp in het vizier van de oenologen gekomen, gewoon doordat een heel aantal internationale en gereputeerde prijzen aan bd-wijnen zijn toegekend. De vraag drijft dan boven waarom Bekman al die zogenaamde fenomenen wil opsommen, terwijl hij die voor zijn analyse niet eens nodig heeft, integendeel. Ook een slecht bestuurde steinerschool kan bijvoorbeeld locaal een sterke aantrekkingskracht hebben vanwege de pedagogische kwaliteit die er geboden wordt. Het verband tussen de diagnose – slecht bestuur in antroposofische organisaties – en de opgesomde “fenomenen” wordt niet overtuigend aangetoond.

Toch voortlezen
De neiging bij zoveel ongerijmdheden is dan natuurlijk om het boek na 15 bladzijden ontgoocheld terzijde te leggen. Om drie redenen heb ik dit niet gedaan: ten eerste telt het slechts 100 bladzijden en was het risico op verloren tijd met het voortlezen dus relatief beperkt; ten tweede voelde ik ook een verantwoordelijkheid om als recensent te kunnen waarschuwen voor (tegen?) dit soort literatuur; en ten derde staan er in dat eerste hoofdstuk niet alleen ongerijmdheden, maar ook enkele pertinente vragen en uitdagingen die het de lezer onmogelijk maken géén eigen positie in te nemen. Wat te denken bijvoorbeeld van een van de voorgestelde remedies voor het probleem: “Allereerst zal de antroposofie ontdaan moeten worden van de ballast die het interne proces van de Antroposofische Vereniging met zich meebrengt. Het lijkt er soms op dat de antroposofie het eigendom is van deze vereniging. Dat is onjuist. Antroposofie is een vrij geestesgoed, dat beschikbaar is voor allen die de geest zoeken. Het zou een overweging kunnen zijn, het antroposofische verenigingsleven te beperken tot ontmoetingsplaatsen tussen leden en alle activiteiten die de Antroposofische Vereniging nu nog organiseert te staken en onder te brengen in openbare instituten die daar verantwoording voor willen nemen.”
Het probleem van de taakstelling van de Antroposofische Vereniging (die in België bijvoorbeeld actief is met een tijdschrift, met bibliotheken, met de organisatie van lezingen, met de organisatie van de Vrije Hogeschool voor Geesteswetenschap en de afdelingen daarvan) is niet alleen een interne kwestie van die vereniging zelf. Vroeg of laat ontmoet ieder individu dat werkzaam is in een van de antroposofische werkgebieden – zeker als dat in een verantwoordelijke positie is – het vraagstuk van het al dan niet lid worden van deze vereniging en het probleem van het afscheiden van het eigen werkgebied en dat van de Antroposofische Vereniging. En hoewel het natuurlijk juist is dat de antroposofie niet het eigendom is van de Antroposofische Vereniging, is deze laatste niet weg te denken in het verzorgen, het ontwikkelen en het verspreiden van de antroposofie! Zonder het met de suggestie van de auteur eens te moeten zijn, zijn we als lezer dus genoopt om zelf hierover een standpunt te ontwikkelen.

Antroposofie en Antroposofische Vereniging
“We moeten ons realiseren dat er langs verschillende wegen toch vele honderdduizenden mensen met antroposofische vruchten in aanraking komen. Zij ervaren als patiënt, ouder, leerling, klant en medewerker de bijzondere betekenis van antroposofische initiatieven. De grote kracht van het antroposofische mensbeeld, de grote inzet en inspiratie van veel ontwikkelingsgerichte werkers en beroepsgenoten, de menskundig-methodologische benadering en de aandacht voor het menselijk lot en karma brengt de cultuur van vandaag een levendige impuls die tot in de fijne aderen van de samenleving doordringt. De antroposofie stelt zich daarmee in dienst van de Christusimpuls.” (blz. 34)
Ondanks het feit dat er wereldwijd nog geen 50.000 mensen lid zijn van de internationale Antroposofische Vereniging, kun je gerust stellen dat niet slechts honderdduizenden maar miljoenen mensen op minder of meer intensieve wijze een objectieve band hebben met de antroposofie of een antroposofisch werkgebied. Het is niet omdat deze mensen niet in kaart te brengen zijn, nergens in een centraal adressenbestand staan en dus ook niet bereikbaar zijn, dat we er ons niet van bewust moeten zijn dat zij er zijn.
Bekman koppelt hieraan twee uitdagingen:
1. “tot een helder idee te komen wat de antroposofie in de wereld kan betekenen;”
2. “het geestesgoed van de antroposofie te vernieuwen en verder te ontwikkelen.”
Ook ten aanzien van deze uitdagingen zouden ‘bestuurders’ best een eigen antwoord of ten minste een eigen stellingname moeten ontwikkelen.
Adriaan Bekman beschouwt de Kerstconferentie van 1923 als de belangrijkste bron om te onderzoeken hoe Rudolf Steiner zelf als leider optrad: “De Kerstbijeenkomst laat Rudolf Steiner als een leider zien en deze conferentie was de eerste ‘management-conferentie’ voor de leidinggevenden van de nieuwe Antroposofische Vereniging.” In vijf principes beschrijft de auteur het leiderschap van Steiner, het vernieuwende aspect ervan en de gevaren die ermee verbonden zijn. Persoonlijk leiderschap van elk individu staat daarbij centraal, mét het besef dat mensen verschillende vermogens en verschillende talenten hebben. Een tweede principe is dat van de decentralisatie, waarbij het aan de basis (of in de periferie) is dat nieuwe initiatieven tot stand komen, niet van bovenuit dus. Het bestuur dient dan niet om te controleren of macht uit te oefenen, maar “om mensen te stimuleren initiatieven te nemen en persoonlijke verantwoordelijkheid te dragen voor processen.” Het vierde en vijfde principe zijn respectievelijk een eenvoudige en transparante financiële structuur enerzijds en een algemene openheid anderzijds.

Naar een bestuursmodel voor steinerscholen
In zijn vierde en vijfde hoofdstuk schetst Bekman enerzijds de recente maatschappelijke ontwikkelingen (globalisering, ict, enz.) en anderzijds de daarmee corresponderende evolutie in het managementdenken, gaande van de hiërarchische bedrijfsstructuur van vroeger tot de geresponsabiliseerde maar samenwerkende bedrijfsunits, die niet alleen aandacht hebben voor hun aandeelhouders, maar voor al hun stakeholders.
Hoewel het hier gaat om een uitermate beknopte en ook oppervlakkige weergave van de feiten, gebruikt Bekman de conclusies die hij uit deze ontwikkelingen trekt om een voorstel te doen om ‘de’ steinerschool beter te besturen. En weer gaat hij uit van een beeld dat al te negatief is: als je de auteur moet geloven, dan is het al kommer en kwel op de steinerscholen, met veel pijn en leed voor alle medewerkers, die taken opgelegd krijgen die ze niet aankunnen en waar van achter de coulissen bestuurd wordt, zoals dat in de beste katholieke traditie gebruikelijk was (is?). Ik wil niet het tegendeel beweren – namelijk dat het op een steinerschool altijd zorgeloos leven is – maar wat Bekman beweert, is ook niet juist. Als dat wel het geval was, zouden de steinerscholen maatschappelijk gezien niet zo succesvol zijn, zouden ze niet blijvend ouders en kinderen aantrekken en zouden ook de leraren – waarvan het merendeel nooit nog elders zou willen lesgeven! – er niet blijven werken.
Bekman gaat dus (weeral) uit van ongenuanceerde premissen en dan kan het moeilijk anders dan dat hij uitkomt bij compleet onrealistische, onwenselijke en vooral ook onvoldoende gefundeerde voorstellen tot hervorming van ‘de’ steinerscholen. (Ik zet het lidwoord ‘de’ hier tussen aanhalingstekens omdat ik ervan overtuigd ben dat ‘de’ steinerschool niet bestaat; met name op bestuurlijk en organisatorisch vlak zijn ze zeer verschillend van elkaar, met die uitzondering, namelijk dat er doorgaans veel meer, veel dieper en veel beter wordt nagedacht over de eigen organisatiestructuur dan dat elders het geval is, en dat er bovendien met die inzichten veel consequenter wordt omgegaan.) Fascinerend is trouwens bij jezelf vast te stellen dat je met een aantal voorstellen tot verbetering akkoord kunt gaan, terwijl je duidelijk inziet dat de argumentatie die Bekman aanvoert, niet deugt.
Het zou al te gemakkelijk zijn Bekmans voorstellen hier punt voor punt te ridiculiseren. Mocht ik dat echter gefundeerd en grondig willen doen, dan zou deze tekst wellicht een grotere omvang bereiken dan Bekmans boekje zelf. Fundamenteel ben ik het oneens met zijn bewering dat het kernproces van de school, namelijk het lesgeven in de klassen, van economische aard zou zijn. Bekman stoelt dit op de uitspraak van Steiner dat echte ontmoetingen tussen mensen vandaag de dag alleen nog plaatsvinden in het economische leven. En hoewel er – uiteraard – economische aspecten zijn aan het lesgebeuren, zijn deze toch niet dominant, en al zeker niet op basis van het syllogisme echte ontmoetingen gebeuren in het economische leven, in de klas vindt de echte ontmoeting plaats, dus is het klasgebeuren van economische aard. Tal van fouten zijn in deze redenering terug te vinden:

Bij de bewuste passage op blz. 75 – letterlijk: “Het economische proces in een school vormt de gecreëerde toegevoegde waarde, dat is de waarde die in de kinderen en de leraren gecreëerd wordt. In het lesgeven vindt het economische proces van een school plaats en dat moeten wij als zodanig ook gaan zien. Daar vindt de echte ontmoeting plaats, of kan daar plaats vinden. Het is zo economisch als het eten in een restaurant waar het maken en eten van voedsel het economische proces is waarin mensen elkaar ontmoeten” – was mijn eindoordeel gevormd: Bekman is niet in staat het verschil te zien tussen fysiek en spiritueel voedsel, tussen een biefsteak met frieten in het restaurant enerzijds en het geestelijk gebeuren waarvan een leraar getuige is wanneer hij bij een kind het vermogen tot schrijven ziet ontstaan. Bovendien is de economisering van het menselijk leren en ontwikkelen – met een gruwelijk eufemisme wordt dit dan het creëren van ‘menselijk kapitaal’ genoemd – wel een van de sterkste staaltjes van ontmenselijking van onze tijd. Daarmee is niet bedoeld dat we dan maar blind moeten zijn voor het economisch belang van vorming en onderwijs, maar wél dat het niet alleen kortzichtig maar ook onjuist is om te denken dat dit economisch belang de essentie van vorming en onderwijs zou zijn.
Bij de voorbeelden die Bekman in hoofdstuk 7 aanhaalt, komt trouwens geen enkele steinerschool voor, wel een heilpedagogisch instituut (zou de auteur ook daarvan beweren dat het kernproces economisch is?). Een voorbeeld dat Bekman wel aanhaalt, is Triodos Bank, waarvan je uiteraard kunt beweren dat het zijn wortels in de antroposofie heeft, maar die zich noch naar binnen noch naar buiten als antroposofische organisatie manifesteert. Bekman citeert onder andere de jaarlijkse, explosieve groei van 30% van de bank om te onderstrepen hoe succesvol deze organisatie wel is. Hij is daarbij blind voor de aan mij bekende organisatorische en bestuurlijke problemen en crisissen die de bank wel degelijk kenmerken. Maar nog belangrijker: ook de Antroposofische Vereniging, en ook de steinerschoolbeweging en talloze andere antroposofische initiatieven hebben periodes van explosieve groei gekend (en kennen die nog), terwijl zij op veel minder appreciatie van de auteur kunnen rekenen.
Volgens mij moeten we een duidelijk onderscheid maken tussen maatschappelijk succes van een initiatief en de bestuurlijke en organisatorische vormen die zo’n initiatief hanteert. Tussen beide bestaan geen causale verbanden. Het is niet omdat je een geolied initiatief hebt, met persoonlijke leiding enz. zoals Bekman dat wil, dat succes gegarandeerd is. En ook omgekeerd: het is niet omdat je zo’n organisatievorm niet hebt, dat je geen kans op succes hebt. Voor beide stellingen bestaan concrete voorbeelden.

Conclusie
Het boek van Bekman eindigt met het hoofdstuk ‘De volgende stap’ (het gebruik van het bepaald lidwoord ‘de’ in deze titel is kenmerkend voor de directieve, autoritaire stijl die de auteur gebruikt). Hierin beschrijft de auteur in grote lijnen de situatie waarin we ons als individuen in een gemeenschap bevinden in onze huidige bewustzijnszieletijd. Het lijkt mij dan ook meer een hoofdstuk waarmee de auteur had moeten beginnen. Indien hij een aantal van de hier vastgestelde fenomenen als uitgangspunt had genomen, en indien hij die vervolgens consequent had doorgeda ht – denken we maar aan het menselijk vermogen én de noodzaak om zelf waarden en normen te scheppen, in vrijheid dan nog wel – waren zeker een aantal dwalingen en blinde vlekken in het boek vermeden.
Het is in de antroposofie altijd een goede oefening om de voorgestelde zaken eens omgekeerd te bekijken, letterlijk in de omgekeerde richting. Dan zou dit laatste hoofdstuk ‘De eerste stap’ geheten hebben, waarna enkele voorbeelden van succesvolle organisaties werden geschetst, waarna een antroposofische visie op bestuur en organisatie had kunnen worden voorgesteld, die daarna systematisch werd onderbouwd door verdere bestudering van de ontwikkeling van onze maatschappij en ons managementdenken en van het leiderschapsvoorbeeld van Rudolf Steiner tijdens de Kerstconferentie. Ik ben ervan overtuigd dat er dan een waardevol boek zou ontstaan zijn, met niet eens zo grondig verschillende voorstellen en conclusies als de huidige (ik blijf ervan overtuigd dat Bekman heel wat waardevolle zaken te vertellen heeft, die wel degelijk ook iets met antroposofie te maken hebben), terwijl het nu voorliggende werk enerzijds als nestbevuiling en anderzijds als hopeloos verwarring stichtend moet worden bestempeld.

Werner Govaerts
februari 2006